プロダクトグロースコース同期×上司座談会

多様性に特化したチームビルディングが、新たな市場拡大を促進させる

コロナ禍という切迫した状況の中、学習領域と進路領域を統合することになった「学校向けスタディサプリ」プロダクト開発チーム。新たな組織体へのチームビルディングを実施した池田脩太郎、塚本美咲季、吉田麗央にそれぞれの想いを聞いた。

プロフィール & キャリアパス

Shutaro Ikeda
池田 脩太郎
学生時代
DJサークルのオーガナイザーで、通常イベントだけでなく、音楽を通じて世の中に影響を与えるために、聴覚に障がいを持つ方向けのクラブイベントを企画運営。
キャリアパス
  • 2009年、リクルート入社、進学事業本部配属、高校渉外に従事。
  • 2011年、情報誌&ネット商品企画担当として従事。同年、『New RING』にてグランプリを受賞。
  • 2012年、『受験サプリ(現スタディサプリ)』の立ち上げから、事業開発、コンテンツ開発を担当。
  • 2014年、『スタディサプリ』の高校営業組織の立ち上げを行う。
  • 2016年、学校向けスタディサプリ事業の事業企画責任者。
  • 2018年~上記に加えて、学校向けスタディサプリプロダクト責任者も担当中。
現在
学校向けスタディサプリ事業の事業企画責任者兼プロダクト責任者。
学生時代
色彩に興味をもち、色彩心理学を専攻。色彩検定1級取得。6歳よりタップダンスを行い、中高休んでいたが大学で再開、今も趣味で続けている。
キャリアパス
  • 2014年、リクルートマーケティグパートナーズ入社。
  • 2014年、『スタディサプリ』高校営業(東京・仙台)担当。
  • 2016年、『スタディサプリ』高校営業(東京)チームリーダー。
  • 2017年、Quipperに出向。商品開発へ異動。『スタディサプリ』高校向けプロダクトマネジャーとして、商品企画・開発推進・販促活用推進を担当。
  • 2020年、『スタディサプリ』スクールプロダクトマネジメントグループのグループマネジャー。
現在
スタディサプリ スクールプロダクト プロダクトマネジメントグループ グループマネジャー。
学生時代
教育系のベンチャーに一人目のエンジニアとして参画以降、外部システムの内製化やiOSアプリの0→1開発などを実施。個人でも数十本アプリを開発し、リリース。
キャリアパス
  • 2014年、リクルートホールディングス入社、リクルートマーケティングパートナーズ配属。英単語サプリの0→1開発を担当(iOSエンジニア)
  • 2015年、『英単語サプリ』のPO(プロダクトオーナー)を担当。
  • 2016年、『英語サプリ』開発のスクラムマスターを担当。
  • 2017年、スタディサプリ進路プロダクトマネジャーを担当。
  • 2018年、ヘルスケア系の新規事業をプロダクトマネジャー兼エンジニアとして検討。
  • 2020年、Quipperへ主務出向。まなび事業本部スクールテクニカルプロダクトマネジメントグループのグループマネジャー。
現在
『スタディサプリ』のB to B領域のテクニカルプロダクトマネジメント組織のグループマネジャー。

領域のハイブリッド化を可能にした二人の人材

まず、みなさんが現在担当している『学校向けスタディサプリ』とはどのようなサービスなのでしょうか。

『スタディサプリ』は主に小中高校生、最近では大学生や社会人の方に向けて、オンライン上で学習支援を行うプロダクトです。プロダクトとしては、B to Cで個人で会員を募るサービスと、B to Bで主に学校向けに展開するサービスに分かれていますが、私たちは後者の学校向けのプロダクト開発を行っています。その中で私は『学校向けスタディサプリ』の全体責任者と企画部門責任者、塚本さんはプロダクトマネジメント部門の責任者、麗央くんはテクニカルプロダクトマネジャー部門の責任者としての役職を担当しています。

プロダクトマネジメントの主な業務は、『学校向けスタディサプリ』をどういう商品にしていくかを決定していくことです。4~5名のメンバーとグループを組んで、商品にどういう新しい機能を作るか、どう機能改善をしていくかということを日々考えています。

『学校向けスタディサプリ』では、プロダクトマネジメント側が比較的抽象度の高い課題を捉え、テクニカルプロダクトマネジャーがその内容をより具体的なプロダクトに落とし込んでいく作業を行います。デザイナーやエンジニアと協力しつつプロダクト開発を推進することがテクニカルプロダクトマネジャーとしての僕の役割になっています。

池田さんは現在の『学校向けスタディサプリ』チームを作る時に、どんなことを意識していたんでしょうか。

現在のチーム体制にした一昨年のタイミングというのは、実は『学校向けスタディサプリ』にとって大きな転機だったんです。というのも、それまでは学習領域に特化したプロダクトだったのですが、2020年から進路領域も統合させ、学校向けにさらなる価値提供を行っていくことを戦略として決定した時だったんです。そのため、プロダクトの開発組織も学習領域と進路領域を一緒にすることになったというのが大前提としてありました。

そこで、プロダクトマネジメント組織とテクニカルプロダクトマネジメント組織の責任者として誰を立たせるかという話になるんですが、やはり両方の領域に対して理解がある人材が担当した方がいいと考えたんです。その点、塚本さんは学校営業時代に学習領域のことも、進路領域のこともわかっていたし、学習領域以外の大切さ、学校内における意義にも理解がありました。麗央くんについてはずっと進路領域でプロダクト開発の第一線でやってきた実績があり、カスタマーである高校生、並びに進路事業の理解が高く、このペアリングが戦略を推進するために最適な組織体制の中心として必要だと考えたんです。

『学校向けスタディサプリ』プロダクト開発チームは通常どのようにコミュニケーションを取りながら連携を行っているのでしょうか。

コロナ禍になってからは、基本的にすべてオンラインです。業務上のコミュニケーションに関して言いますと、週に1回10名程度のメンバーで1時間程度のMTGを行っています。そこで情報共有をしたり、相談をしたりしていますね。また、それとは別に週に1回ほどB to Bサービスに関わるマネジャー陣が集まる会議もあります。その場では重要な意思決定を中心に、もう少し大きな相談ごとなどを話し合っています。

プロダクトマネジメントとテクニカルプロダクトマネジャーに関して言えば、基本的にペアになって常にコミュニケーションを取っていますね。

学校向けのプロダクトには、学習支援のサービスであったり、進路領域のサービスであったり、複数の領域が存在しています。その領域ごとにそれぞれチームが存在しており、その中にプロダクトマネジメントとテクニカルプロダクトマネジャーがいるんですが、基本的にこの2人が常に話し合いを行って、そこで得た情報などをメンバーに持ち帰り、必要な開発を進めていくようにしています。『学校向けスタディサプリ』の全体では、塚本さんと僕がその役割なので、全体の整合性や開発の進捗などを一緒に見ています。

新しいビジネスを生むのは、
新しい人材

現在でこそチームのメンバーを牽引する役割のお二人ですが、入社当初は壁にぶつかることも多かったと思います。その中で特に印象的だったエピソードを教えてください。

そもそも入社当初の私は、『スタディサプリ』という動画サービスが学校の先生にとってなかなか受け入れられないんじゃないかとずっと思っていたんです。だから、最初の頃は事業の意味がよくわからなくて、池田さんを捕まえては、「先生に喜んでいただけないものをご提案したくない」ということをよく言っていました。

実はあの時、塚本さんが考えている仮説と、実際に先生方が現場で感じている事実にはけっこう大きな乖離があるだろうなと思っていたんです。

そもそも、リクルートで顧客接点のマネジャーを担当する人は、チーム内のどのメンバーよりも顧客の圧倒的な理解者にならなくてはいけません。私自身も学校接点のマネジャーをやっていた時は、誰よりも学校の先生のことをわかっているよう心がけていました。だから、当時塚本さんにも現場の先生が本当にそう思っていらっしゃるかどうかをしっかり目にして、感じて欲しいと思っていたんです。そうして確認した結果、もしかしたら彼女の仮説が合ってるかもしれない。その時は、営業戦略やプロダクトを変えればいい。当時はそういうコミュニケーションをしていました。実際、新規事業の営業には正解の型なんてないし、それはみんなとその場で作っていけばいいわけだから。

確かに、あの時「現場で確かめて君が正しいんだったら、その時は考えている通りにしたらいい。ただ、逆に何が学校に必要かを考えてほしい」と言われました。それで、ようやく営業に行くことになるんですけど、お話を伺った先生がとても素敵な先生で。私が「正直、学校に必要かどうかわからないと思っている」と言うと、先生は「全然そんなことはないよ。わかりやすくて生徒のためになるものだったら、僕は採用する」とおっしゃったんです。先生の方が私よりはるかに視座が高くて、そこではじめて「私は全然違う主語で話をしていたんだな」ということに気付いたんです。

それ以来、とにかく先生の話を伺うようになりました。そうしていくとだんだん現場のことも理解できるようになっていくので、その結果売り上げを大きく伸ばすことができたんです。最初の営業での気付きがあったから、社内の新人賞受賞にも繋がり嬉しかったです。やっぱり、あの時池田さんにうまくモチベートしてもらったのが大きかったですよね。

立ち上げ1年目の時だったし、確かに色々あったよね(笑)。でも、リクルートの場合、入社1年目からけっこう裁量権を持たされるのは珍しいことではないです。ビジネスのインキュベーションフェーズにいきなり突っ込まれることだってある。あの時塚本さんが担当したような新規事業の市場開発も、普通の会社だったらある程度スキルセットがある人が担当になるような内容です。

でも、逆を言えば、その分成長するチャンスがもらえるということでもある。それに、新人の何も知らないメンバーたちが営業に行くからこそ、新しい営業手法が生まれ、結果として事業の成長へも還元されるんです。現在の『スタディサプリ』の営業の基盤というのは、そういういくつものトライ・アンド・エラーの積み重ねの結果なんですよね。

たった1人での挑戦、
そして挫折

吉田さんがぶつかった壁というのは、どういうものだったんでしょうか。

僕が入社した頃は、ちょうど『英単語サプリ』という新規事業のエンジニアの組織が立ち上がったばかりで本当にカオスだったんです、今はそんなことないんですけど。新卒入社でほぼビジネス経験はゼロベースの状態であるにも関わらず、「はい、どうぞ」と一人でエンジニアを任されることになりまして。先ほどの池田さんの話ではないんですが、何もわかっていない1年目がプロダクトを丸々一つ担当するわけですから、結果的にバグを起こしてしまったんです。しかも、リリースに間に合わなくて、期限を何度も伸ばしていただいた挙句のバグです。それで、経営陣へ謝罪しに行きました。

経営陣の反応はどうだったの?

皆さん無表情で、「リリースはいつできるの?」と聞かれたんですけど、何を考えたのか「自分が100%の力を出せたら、これぐらいでできます」と回答したんですよね。数日間全力で走り切るなんて、普通はできるわけがないじゃないですか。でも、僕は学生時代からエンジニアをやっていたこともあって、「1年目だけど、俺は能力があるし」って思い込んでいたんです。僕、本当に痛いヤツですよね。

仮に基礎的な技術という骨格のようなものを身につけてても、その周りに筋肉がないと何も動かせないわけで。僕はその筋肉が圧倒的に足りない状態。とりあえず動くものは作れるけど、商品として提供できるようなものはできていなかったと思います。

でも、その後に自分の働き方を見直したりしたわけでしょう?

いや、自分でもびっくりするんだけど、僕は3年目までその痛さを持ち続けて。

爆笑

でも結果的に、いろんな失敗もありましたが紆余曲折を経て『英単語サプリ』をきちんと作りきったことが評価されて、新人賞をいただくことができました。

なるほどね。逆に、3年目でどうやってそれを解消したの?

その後、別のプロダクトの担当になったんですが、そこはまったく知らない領域の事業ドメインで、周りも知らない人ばっかりだったんです。しかも、プロダクトマネジャーという新しい立場でやらせていただいたので、自分が持っている引き出しも使えない状態。だから、そこでいろんな人とコミュニケーションを取って、いろんな人に仕事を教えてもらったんですけど、そこでようやく自分の痛さに気づきました。

チームを支える、
絶妙な補完関係

日頃ペアとして仕事を共にしているお二人ですが、お互いの存在から影響を受けているところがあるとしたら、どのような部分でしょうか。

僕の場合、実は今まであまりマネジメントをされない環境で仕事をしてきたんです。そのため、マネジャーとしてどうやって人をマネジメントすればいいのかわからない時があるんですが、塚本さんはめちゃくちゃ人を束ねるのが得意なんです。何かを推進していく瞬間とか、みんなの気持ちをぐっと掴む瞬間とかを目にしていると、やっぱりすごいなと思って。それは僕が持ってない部分なので、そういうところで日々刺激をもらっている感じがします。実際、仕事の向き合い方とか、メンバーに対する物事の伝え方とか、塚本さんのやり方を真似する時もあるくらいです。

そう言われると、本当にうれしいですよね。私も麗央くんが同期の中で一番いいバランスが保てるパートナーだと思っているんです。私たちは本当に真反対のタイプなので。私は自分で開発することはできないですし、逆を言えば、例えばエンジニアが「100%でいけると思ったけど、やっぱり見積もりにもっと余裕を持っておけばよかった」と言ったとしても、自分の実体験がないのでわからないことが多いんです。でも、そういう開発ディレクションのことに関しては麗央くんがすぐにアドバイスをくれますし、すごく頼りにしていますね。

あと、私には34人の同期※がいて、そのうちの17人がサプリの営業配属だったんですけど、そういう営業の同期が仕事で活躍したりしていると、悔しさを感じる瞬間があるんです。でも、麗央くんに関しては、そういう感じに全然ならない。やっぱり、まったく領域が違う人ですし、その道のプロフェッショナルであるわけですから。でも、やっぱり同期なので話しやすいですし、一緒に仕事をしていて本当に心地よいんです。

当時はリクルートマーケティングパートナーズとして新卒採用を実施。

商品企画を行うプロダクトマネジメントとプロダクト開発を推進するテクニカルプロダクトマネジャーの役割で言うと、「なぜやるのか」を考えるのがプロダクトマネジメント、それを踏まえて「何でやっていくか」を考えるのはプロダクトマネジメントとテクニカルプロダクトマネジャー、最後の「どのようにやるのか」を考えるのがテクニカルプロダクトマネジャーとエンジニアなんです。そのため、プロダクトマネジメントとテクニカルプロダクトマネジャーは、ある程度補完関係になるようなペアでなければ難しい。お互いに気になるところが一緒で、その部分の議論は盛り上がるけど、大事なところは見落としてしまう、ということでは成り立ちませんから。その点、営業あがりのプロダクトマネジメントと、エンジニア上がりのテクニカルプロダクトマネジャーというのは、お互いの領域を侵食し合うこともないですから、すごくバランスが良いんだと思いますね。

コロナ禍での想定外をチームで乗り越えるために

池田さんはこのお二人に対して、どんな期待を持っていますか。

先ほどもお話をした通り、昨年は戦略をアップデートしていく1年だったんですが、その結果、内部がバラバラになってしまうという可能性がありました。しかも、コロナの影響で外部との対面の接点も取りづらい状況ですから、組織の内部が抱えるリスクは加速するだろうとも考えていたんです。

その一方で、そのコロナという外的な要因で『スタディサプリ』の需要が高まり、去年の上半期は仕事量が増えるという現象も起きました。そのため、組織として安定するにはもう少し時間がかかるだろうと考え、それまでは想定外のことに向き合う必要があると覚悟していたんです。実際、こういう状況の中、組織のメンバー間でもいろんなことが起きてたんだと想像します。でも、結果として組織がバラバラになることはなく、むしろ一体感をもち、事業として大きな成長をすることができました。二人が扇でいう要のポジションに立ってくれたおかげで、チームがブレずに行動することができました。やはり、二人はなくてはならない存在だと実感しています。

実際、チームをまとめるためにどんなことを意識していたのでしょうか。

やはり基本的に開発組織なので、開発者として麗央くんが何を気にするかということでしょうか。あとは今回進路領域のチームが合流する形になったので、そのメンバーたちがどういう想いを抱えているのかということは、常に麗央くんに相談していましたね。そうやって密に連携を取りながら、「ここは麗央くんがハンドルしてくれる」「ここは池田さんに話してもらおう」ということを一緒に考えて。とは言っても、最終的には麗央くんにほとんどを任せる感じになりましたけど。

やっぱり、間に立つ人は新しく入る人の気持ちがわかる人の方がいいんですよね。その上でちゃんとハンドリングして、「私たちは共通した世界を目指してるんだよ」ということをしっかり伝えるようにする。そもそも問題の多くは、何らかの情報不足が原因なので。そういう役割を担ってもらえたのは、すごくありがたかったです。

多種多様なチームを創造する

お話を聞いていると、『学校向けスタディサプリ』チームの関係性の良さが非常によく理解できます。ちなみに、チームを結束させるために特別にやっていることなどはありますか。

コロナ禍になる前は、半期に1回必ず自主的な合宿を開いていました。プロダクトマネジメントやテクニカルプロダクトマネジャーだけでなく、エンジニア、デザイナーなど、チーム全体の30〜50名程度のメンバーが参加して、いろんな人たちと一緒に「チームの中長期ビジョンをどうしていくか」ということを話し合ったりするんです。ある時は、エンジニアがどんな気持ちで機能を作っているのかを理解するためにみんなで実際にコードを書いてみるということをやったこともありました。そうやって、普段業務で触れ合う人以外ともコミュニケーションを取りながら、それぞれに対する理解を深めていくんです。

そもそも、私たちはプロダクト組織なので、バックグラウンドや価値観が、多種多様な人たちがチームの中に入ってくる、むしろその多様性によって新たな提供価値が生まれると考えています。営業あがりの人もいれば、ずっとエンジニアの人もいるし、中には「新卒の時以来、スーツは買っていません」という人もいたりする。そういう環境の中では、コミュニケーションの機微を互いに理解してるかどうかが重要なんです。そういうところを深めていこうというイベントですね。

昨年はコロナで実施できなかったのですが、このような状況が明けたらまたすぐにでもみんなでそういう時間を作りたいと思っています。

最後に、みなさんの今後の目標を教えてください。

自分の今いる組織のWillとしては、やっぱりプロダクトにオーナーシップを持てる環境というのを提供したいということ。そのためにも、日頃池田さんに僕がしてもらっているように、チームのメンバーが全力で羽を伸ばせるような組織作りをしていきたいと思っています。

私は、『学校向けスタディサプリ』を導入いただく学校に通う生徒の皆さん一人ひとりが、希望する進路を選択できる世界を先生たちと一緒につくっていけたらと思っています。

リクルートにいると、「君はどうしたいんだ?」という上司の言葉をよく聞くんです。でも、考えてみれば、そういうことを言う以上は、上司はメンバーたちの「こうしたい」という想いを実現させるためにサポートしないとダメですよね。組織における私の役目というのは、まさにそこだと思うんです。もちろん、中にはすぐに実現できない想いもあるかと思います。それでもみんなの想いの実現と、事業のビジョンを繋げる中でメンバーがよりいきいきと働ける環境・ミッションをどう整えていくのか?日々みんなと向き合いながら、自ら行動していきたいと思っています。