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道を照らしてくれる人がいる幸せ。
優秀な人と働いてこその成長がある。

小川 健太郎
株式会社リクルートライフスタイル
ネットビジネス本部 ディベロップメントデザインユニット
プロダクト開発3グループ
グループマネージャー
2012年中途入社

「何をしたいか」
リクルート文化を
エンジニア組織に。

現在の業務内容はどのようなことをやっていますか?

「ポンパレモール」など新規サービスの立ち上げにエンジニアとして携わった後、2015年4月から新規開発とスマートデバイスアプリを開発する部署のマネージャーになりました。これまで組織作りということをあまり意識したことがなかったので、当初はいままでの役割との違いにギャップを感じていましたね。ただ、良いシステムを作るためには、良い組織という土壌が必要だということは経験上感じていたので、それを整えていくことにいまは注力して、人事評価や採用にも関わっています。
2016年4月から「ホットペッパービューティー」という美容室・サロン予約サイトの開発というミッションも増え、今は新規事業とスマートフォンアプリと、「ホットペッパービューティー」という、3つの役割を持っている開発部署のマネージャーをしています。

エンジニアからマネージャーへ転向されて約2年とのことですが、エンジニアだからこそできる組織づくりとは、どのようなものでしょうか?

たとえばリクルートでは、「これをしてくれ」と上司から言われることよりも、「何をしたいか」を聞かれることが多いんです。こうしたリクルートならではの文化をエンジニア組織にも活かしていきたいですね。就職や転職の局面では、エンジニアは自身のキャリアプランと照らし合わせて会社を選択することが多いと思います。リクルートライフスタイルも、世の中のエンジニアから「リクルートで、このサービスを使って仕事がしたい」と言われるように、彼らのキャリアプランを左右するようなサービスを生み出していきたいですね。

入社前のお仕事と、その経験が役立っている部分を教えてください。

前職では受託開発会社のプログラマーをしていました。受託の仕事は納期があるので、「もっと良くしたい」というエンジニアのこだわりが、ときにマイナスに働くことがあるんです。その面では、リクルートのような事業会社は、サービスを開発してからが本当のスタート。エンジニアとしてサービスの質を精一杯追求できる環境があります。前職の経験が役に立っている部分もあります。受託開発の会社はクライアントの要望がすべてで、エンジニアはサービス業であるという意識を叩き込まれました。ですから、その点では、仕事がエンジニアの自己満足にならないように、自己表現の手段にならないようにということは、常に意識しています。

リクルートに入社する前に、夢中になっていることはありましたか?

学生時代は特に夢中なことがないタイプだったのですが、実際に仕事を始めてみたら、予想以上に楽しくて。ですから、今に至るまで、夢中になっていることはたぶん仕事です。なかでももっとも魅力を感じるのは、「課題を解決する」という部分。僕にしかできないやり方で、課題を解決していくのは仕事の醍醐味ですね。

入社の決め手になったできごとはありますか?

面接時のやりとりが今も強く心に残っています。「特にやりたいことはありません。でも誰よりもいいシステムがつくれます」。そんなスタンスだった僕に「君ならこういうことができるんじゃないかな」と声をかけて、自分の考えを引き出してくれた面接官がいました。実は、その人が今の上司なんですが、優秀な人がいる環境で働くということは、こういうことなんだ。道を照らして成長させてくれる、こういう人がいる会社で働きたいとそのとき思いました。もちろん、どうせ1番になるなら、大きな組織がよかったですし、社風が自由そう、実力主義で評価してもらえそうといったイメージも大きかったですね。

「0→1」で攻め、「1→100」で守る。
会社が出資したベンチャーだという気持ちでやっている。

これまで仕事をしてきた中で、1番大変だったことはどういったことでしょうか?
またどのように乗り越えましたか?

入社後、受託開発から事業開発へのマインドチェンジができず、当初はうまくパフォーマンスが発揮できませんでした。前職では受けた指示を忠実に実現することが大切でしたが、ここはたとえエンジニアであっても意見や自発的な仕事を求められる職場。「やはり自分は意志がない人間なんだ、つくることだけやっていく方がいいんだ」と思った時期もありました。
同年代10名程度で社内研修に参加したことも大きな転機でした。1対1の自己認識トレーニングで、パートナーにそのことを打ち明けたら、「なんだ、ちゃんと意志があるじゃない。外に出すのが苦手なだけ。これからは外に出す練習をすればいいんだよ」とアドバイスされた。目からウロコの体験でした。以来、自分はこうだと決めつけることをやめてコミュニケーションの方法を変えてみたら、やっている仕事は同じなのに、あらゆることがうまくいくようになったんです。そのときの経験は財産ですし、そこで会得したコミュニケーションやマネジメントの方法は、今の基礎になっています。

大切にしている考え方やポリシーを教えてください。

「できない」という選択肢を消すようにしています。向き合っている仕事が価値のあることだと見極めたら、どんなに困難でもやり切ります。フローチャートに「やめるかやめないか」の選択があったら、まずは「やめる」を消してしまうんです。そうすると迷いがなくなるので、あとは選択肢をたくさん出せばいい。難しい仕事がどんどん降ってきて大変ですが、すごく幸せですね。
また、エンジニアリングについては、パラダイムシフトという考えを大切にしています。エンジニアはどうしても既成概念にはまりやすいんです。システムに無理が出た場合は、まずは既存概念を捨て、そのうえで、どこにもない新たな「発明」で課題を解決しようって、ちょっと行動哲学みたいですが、そんなことをメンバーにはいつも伝えています。

「0→1」と「1→100」ご自身はどちらに当てはまると思いますか?

もともとは「0→1」が得意で新規事業に多く関わってきました。でも、同時に「1→100」もできる人になりたいと思っており、現在は意識して「1→100」に取り組んでいます。「0→1」をやっているときはどうしてもその後の成長にまで考えが至らないのですが、僕はそこまで見ていきたい。「0→1」が攻めで、「1→100」が守りだとしたら、ちゃんと守りながら攻める道を作るという考えです。「0→1」はすごく苦しいし結果が出なければ評価されないという部分もありますが、「1→100」も意識し、会社から出資してもらったベンチャーだという気持ちでやっています。

現在「1→100」として取り組んでいることを教えてください。

4月から始めた「ホットペッパービューティー」は、まさに「1→100」です。この事業は過去の集積があるので、何かを変えるためには、なぜ変えるのかを具体的に提案しなくてはならない。でもいったんそこをクリアして推進するところまでやると、それこそ人や組織、さらに事業までが変わるんです。ここでも、プラスのスパイラルを生み出すためには、自分の意思を表に出すことが大事だと学びました。いくつものチャレンジを仕掛けていますが、システム的な大改修をいれていることがいちばん大きいです。いままでのシステムだと小さな問題も大きな障害につながってしまう可能性があるとわかったので、システムを細かく区切りにいったり一部からリプレイスをかけにいくということを実施しています。システムのヘルスチェックからはじめて、問題がある部分を洗い出し、結果30を超える案件となって推進されています。事業の成長はもちろん大切ですが、システム品質への理解が組織内に芽生えたり、昨期は数名しかいなかった社員もいまは数十人となって高難易度案件に取り組んでいます。どれも一筋縄ではいかないことばかりですが、人、組織、事業の成長を循環させるということをより意識して進めています。このように、この組織の中では、「0→1」と「1→100」を両方経験させてもらっていますし、どちらも任務としてやりきらなくてはと思っています。

「最高のCTOになりたい」
自分の意志で動くからこそ、責任感やパワーが生まれる。

今後の人生における夢は何ですか?

最高のCTO(最高技術責任者)になりたいと思っています。「ベンチャーの中ではあの人が一番いいトップだよね」とか、「日本では一番だよね」と言われるような、そんな存在に。そのうえで、一緒に仕事をする人たちを幸せにしたいと本気で思っています。身近なところでは、今の上司、課題解決のプロフェッショナルみたいな人なのですが、彼をすごく尊敬しています。答えを教えてくれるというよりは導いてくれるというタイプですが、「エンジニアとは技術で課題を解決する人」ということを言われていて、振り返ってみると自分自身のベースになっています。
「解決したい課題は何なのか?またそれはROIが適切なのか?」ということを常に問うてきます。
これは経営課題や事業課題をエンジニアリングと接続して解決するという、まさにCTOの考え方そのものだと思います。
ただのエンジニアだった僕がマネージャーとなり、さらにCTOを志すキッカケになったことにとても大きな影響があると思います。いつか越えることで恩返しがしたいです。

いっしょにプロジェクトを進めていく仲間として、どんな人たちと仕事をしていきたいと考えていますか?

やはりサービスへのコミットメントは大事なポイントだと思いますね。例えば、何かしらのエラーが起きたときに、担当者だけが対応すればいいと考えるのではなく、サーバーサイドだろうが、アプリのエンジニアだろうが、サービスに関わっている全員が対応していくような文化を作っていきたい。そうした意識を持ちながらプロジェクトを推進する人と働きたいと思っています。

新卒社員の育成という点では、どんなことを大切にしていますか?

僕は新卒のメンバーに対して、大きく2つのパターンで対応しています。まず、向上心が強くいろいろなことをしてみたいと考えている人には、2・3か月ごとに関わるプロジェクトをどんどん変えていきます。また、特定の能力を磨き込もうとしている人は、その人と同じ職種でより優れたスキルを持つエンジニアを上につけて、あえて挫折をさせるということもしています。「上には上がいる」ことを感じて、何が自分に足りないのかを言語化してもらう。そうすることで、具体的な改善点がわかりやすくなるんです。僕らの裁量でその人の上限を設定するのではなく、当人が自分で感じることが大切。リクルートには「よもやま文化」というものがあって、上長と週に1回くらいのペースで話をする機会があります。そこで雑談をしつつ、その人に足りていない部分などを確認したりするのですが、そうしているうちに、「自分は何でもできる」と言っていたメンバーが、「自分の価値って何でしたっけ?」と聞いてきたりするんです。

メンバーのモチベーションを保つために工夫されていることはありますか?

自由と責任のバランスを大切にしています。これだけの自由が与えられる分、これくらいの責任が生じるんだということをインプットしたうえで、モチベーションを高く持って仕事をしてもらう。リクルートでは「圧倒的な当事者意識」ということがよく言われ、僕も入社当初は当事者意識がないといろいろな人に怒られましたが、当事者意識を持つためには、自分がいいと思ったことをやれる自由もまた必要なんですよね。言われたことをするのではなく、自分の意志で決断して前に進めば、おのずと責任感も生まれるし、やり切ることへのパワーも出てきます。また、働き方のスタイルは人それぞれなので、コミュニケーションさえ取れれば、極端な話、みんなが同じ場所にいなくてもいい。僕個人としては、顔が見えている方が安心できるのですが、個々人が選択できる状態というのはいいですよね。

PROFILE

小川 健太郎(おがわ けんたろう)

エンジニア
2012年中途入社
受託開発会社に就職し、カスタマーサポートからキャリアをスタート。プログラマー、システムエンジニア、マネージャーを経験。リクルートライフスタイル入社後は、「ポンパレモール」など新規サービスの立ち上げにエンジニアとして携わった後、2015年から新規事業とスマートデバイスアプリの開発部署のマネージャーに。さらに今期4月からは、ミッションに「ホットペッパービューティー」の開発も加わり、3つの役割を持つ部署のマネージャーとして、エンジニアが働きやすい環境作りや新技術の積極的な採用など、強い開発組織作りを行っている。